Todo sócio de escritório sabe: para que uma banca seja bem-sucedida, tão importante quanto ter bons clientes é contar com uma excelente equipe. Importante, e sem dúvida, uma meta difícil de alcançar. Construir um time coeso, alinhado com os princípios da banca e comprometido com os resultados é uma tarefa árdua. Quando isso não ocorre, os problemas surgem de todos os lados.
Essa é a percepção construída ao longo de mais de 22 anos de atuação no mercado jurídico, com mais de 80 escritórios atendidos. Em muitos deles, os problemas de gestão de pessoas eram gritantes, entre os quais citamos apenas alguns:
- Alta rotatividade de profissionais, seja pelo clima interno ruim, por remunerações incompatíveis com o mercado ou pela falta de perspectivas de crescimento na banca.
- Baixo desempenho, já que muitos percebiam que trabalhar mais ou menos, no fim, dava no mesmo, pois a maior parte da remuneração era fixa.
- Mau atendimento ao cliente, pois apenas os sócios ou alguns profissionais seniores estavam alinhados quanto ao que representava uma boa prestação de serviços.
- Desperdício de tempo, em razão da ausência de padronização do trabalho e da falta de reuniões voltadas a melhorias operacionais.
- Ambiente interno ruim, seja por conflitos não resolvidos, por sensação de injustiça nas promoções etc.
- Entre outros.
Não se surpreenda se você identificar um ou mais desses problemas em seu escritório. A questão é: como lidar com eles? Como resolvê-los de modo consistente e não apenas paliativo?
Infelizmente, muitas bancas, ainda que bem-intencionadas, adotam iniciativas interessantes que, no entanto, tratam apenas dos sintomas, sem atacar as verdadeiras causas.
Por exemplo: após queixas das equipes sobre falhas de comunicação, alguns sócios iniciam reuniões com coordenadores e advogados. Em geral, essas iniciativas duram apenas algumas semanas ou meses, seja pela falta de disciplina dos sócios, pela dificuldade de conciliar a agenda ou porque as reuniões acabam esvaziadas, sem uma pauta clara que leve a melhorias reais.
Outros sócios, reconhecendo a falta de preparo para lidar com questões de gestão de pessoas, contratam um analista de recursos humanos. Porém, em muitos casos, esses profissionais não têm poder suficiente junto aos sócios para implementar mudanças. Alguns desconhecem as especificidades do mercado jurídico e tentam aplicar métodos de gestão utilizados em empresas industriais, sem sucesso. Outros acabam absorvidos pelo trabalho operacional e não conseguem se dedicar a problemas de longo prazo.
Não é que tais iniciativas não tragam nenhum resultado. Já vimos, por exemplo, a redução da rotatividade após uma simples pesquisa de remuneração conduzida pelo RH. Em outro caso, reuniões promovidas pelos sócios melhoraram a comunicação interna e reduziram conflitos. Contudo, transformações consistentes na gestão de pessoas, capazes de elevar a banca a um novo patamar de desempenho, foram raras.
Quando ocorreram, observamos que algumas condições básicas estavam presentes:
- Os sócios estavam genuinamente sensibilizados com os problemas de gestão de pessoas, seja porque sentiam diretamente seus efeitos, seja porque foram alertados por profissionais de RH sobre suas causas.
- Foi utilizado um método consistente e integrado de gestão de pessoas, sob medida para o escritório e que fez sentido para todos os envolvidos.
- Houve um responsável pela implantação do método, garantindo que o projeto realmente saísse do papel.
Em muitas situações, esse responsável era um sócio mais afeito ao tema de recursos humanos. Em outras, foram os consultores da Oliveira Campos Consultoria que desempenharam esse papel, assegurando a implantação da metodologia +QPerformance nos escritórios em que atuamos.
Essa metodologia integra os principais subsistemas que transformam a gestão de pessoas: cargos e salários, avaliação de desempenho, gestão de metas, diferentes formas de remuneração variável e o modelo completo de acompanhamento da política após sua formulação.
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Aguardo você!
Sebastião Oliveira Campos,
Diretor da Oliveira Campos Consultoria.
