Há uma preocupação constante com o desempenho dos profissionais que atuam nos escritórios jurídicos. De um lado, há a queda dos preços, decorrente da pressão dos clientes que se aproveitam da concorrência acirrada no mercado. De outro, o aumento dos gastos operacionais, especialmente os relacionados a pessoal, seja pelo crescimento das remunerações, seja pela necessidade de mais pessoas para realizar trabalhos extras, como o preenchimento de relatórios e a inserção de dados nos sistemas.
Redução de preços e aumento de custos: está pronto o “sanduíche” que faz a margem de lucro diminuir cada vez mais. A saída? Ou você desiste, ou aprende a melhorar a eficiência da banca.
Quando falamos em aprimorar o desempenho na produção de serviços, três alternativas se apresentam no cenário atual: investir maciçamente em tecnologia, melhorar a gestão de pessoas ou, de forma mais inteligente, atuar de modo intenso nessas duas frentes.
A primeira é, sem dúvida, a mais sedutora. Mas não se iluda. Tecnologia custa caro, exige tempo para implantação e nem sempre entrega os resultados que promete, especialmente se o escritório não tiver processos bem desenhados e pessoas bem organizadas para executá-los.
Minha recomendação, depois de atender mais de 80 escritórios, é clara: foque na gestão de pessoas e, junto com elas, aprimore continuamente os processos de trabalho. Com o tempo, o conhecimento gerado nesse processo, aliado ao uso de tecnologia, certamente aumentará a eficiência da sua banca e, consequentemente, o lucro também.
Vamos à prática.
Ao implantar nossa metodologia +QPerformance de gestão de pessoas em um escritório, um dos módulos mais importantes é o de gestão de desempenho. E, nesse ponto, sempre começamos pelo início: o que é desempenho na sua banca? Como mensurá-lo? Afinal, não dá para ignorar as sábias palavras de Edward Deming:
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.”
Para nós, desempenho tem dois componentes-chave. Um é objetivo, mensurável, ligado aos resultados imediatos alcançados pelos profissionais. O outro é mais sutil, mas igualmente essencial: refere-se a quanto cada profissional contribui, em longo prazo, para a sustentação da banca.
A primeira face do desempenho costuma encantar alguns sócios. Afinal, para eles, advogado bom é aquele com números expressivos: quantos acordos realizou, quantos clientes trouxe para a firma, quantas horas faturou no mês e assim por diante. Essas métricas são essenciais e, quando muito cobradas, tendem a fomentar um ambiente de profissionais com “sangue nos olhos”, obcecados por gerar resultados financeiros. Tudo certo, não? Quase.
Um escritório de advocacia vive de resultados presentes, mas não pode se dar ao luxo de sacrificar o futuro. Ao cobrar apenas resultados tangíveis de curto prazo, muitas vezes ignora fatores críticos, como a satisfação dos clientes, a motivação dos profissionais, o espírito de cooperação e a confiança mútua dentro da equipe.
Esses aspectos não são secundários. São eles que fazem o escritório funcionar de forma diferenciada. Um cliente satisfeito tende a manter o vínculo mesmo diante de pequenos erros. Colaboradores que gostam de trabalhar na banca permanecem mais tempo, acumulam conhecimento e cuidam melhor do que fazem.
O problema é que poucos escritórios criam indicadores para medir esses pontos. Isso, porém, não é desculpa. Minha dica: reflita com sua equipe sobre o que será realmente importante para a banca em três ou cinco anos. A partir disso, defina quais comportamentos visíveis se conectam a esses objetivos e transforme-os em indicadores-chave. Tudo pode ser mensurado.
É o que fazemos na metodologia +QPerformance.
Mas não basta ter bons indicadores. É preciso aferi-los com regularidade, envolver advogados e demais profissionais nesse processo e, sobretudo, fazer com que entendam quais procedimentos e comportamentos estão impactando os resultados da banca. Como disse um cliente nosso certa vez: “É aí que a porca torce o rabo.”
Ele se referia à dificuldade dos sócios e gestores em obter o máximo desempenho e comprometimento de seus advogados. Se isso acontece também em seu escritório, não culpe seu time. Pergunte-se: quantos coordenadores e até mesmo sócios foram devidamente capacitados para realizar uma boa gestão de pessoas?
A metodologia +QPerformance integra os principais subsistemas que transformam a gestão de pessoas: cargos e salários, avaliação de desempenho, gestão de metas do escritório, diferentes formas de remuneração variável e o modelo completo de acompanhamento da política após sua formulação.
Clique aqui e agende uma demonstração para descobrir como a metodologia +QPerformance pode transformar a gestão de pessoas em seu escritório.
Aguardo você!
Sebastião Oliveira Campos,
Diretor da Oliveira Campos Consultoria.
